Copyright © ヒューマンイノベーション株式会社 All Rights Reserved. 部下のヤル気を引き出すにはどうしたらよいだろうか。このように思っているマネジャーの方のために、強力なツールをご紹介します。それはフィードバックです。ここではその意義と行い方、そしてフィードバックスキルの磨き方についても解説します。 フィードバックには部下の才能を伸ばし成長を促す効果があります。しかしやみくもにフィードバックを行っても期待通りの効果は得られません。ここではフィードバックで得られる効果について詳しく解説し、効果を最大化させる方法についても紹介します。 アンケートの集計が終わり、いざ報告となった場合、何を用意すべきなのでしょうか？調査結果の数字を報告するだけでは、調査としては成り立ちません。そこで今回は、調査報告書に必要な項目やまとめ方をご紹介したいと思います。 を実施していく必要があります。, 「結果の振り返り」、「アクションプランの作成」、「アクションの進捗状況の確認」があって、意味あるサーベイ・アセスメントとなります。アンケート・アセスメントの予算を見積もる際には、アンケート終了後のフォローアップの費用も見積もっておくことが賢明な計画であると言えます。, アンケートの目的は、従業員満足度調査や顧客満足度調査であれば現状を把握することですし、多面評価（360度評価）の一般的な目的は、当事者や該当部署の「振り返り」と「成長／改善」などになります。 得点の高さを気にすることは大切ですが、他との得点差や昨年との相違点を確認していきましょう。, アンケートやアセスメントを実施する際に、「レベルの低い不満や文句ばかり書かれるので、実施しても意味が無い。」とお話される事務局の担当者の方もいます。でも、考えてみてください。仮に全員の意見が不平不満だけならば、会社として打てるアクションは、経営学やマーケティングなどの応用的な研修以前に、「提案の仕方」や「ポジティブシンキング」というような、人としての基本動作に関する人材教育を実施するが喫緊のアクションになりえます。 feedback（フィードバック）とは。意味や解説、類語。[名](スル)1 ある機構で、結果を原因側に戻すことで原因側を調節すること。電気回路では出力による入力の自動調整機能、生体では代謝・内分泌の自己調節機能など。2 物事への反応や結果をみて、改良・調整を加えること。 アンケートの企画から設問を設計し、集計、フォローアップまでの一連の流れをご説明し、それぞれの検討段階で議論になるポイントをご紹介します。, 議論のポイントは、アンケート・アセスメントの目的によって結論は変わってきますので、考え方や、それぞれの選択肢のメリット・デメリットを整理していきます。, アンケートは「集計して完了！」ではありません。アンケートの結果をどう解釈し、アンケートの結果をどう活用するか良く検討することで、有意義な成果を得ることができるようになります。, データを集計すると、設問ごとに得点の「高い」「低い」に一喜一憂しがちですが、設問が0.1点高いか低いかではなく、全体の傾向を掴むことが大切です。

目的の無いアンケート・アセスメントほど、手間と時間を浪費してしまいます。主催部門の目標管理の達成や、主催部門の慣例で実施しているならば、本当に実施をするべきなのか？一歩足を止めて再考してみる必要があります。. 「うちの社員は文句しか言わない」と否定するのではなく、レベルを把握することもアンケートやアセスメントから読み取れる大切な示唆になります。, 社員満足度調査であれば「事務局と経営層で結果を確認しておしまい。」となったり、多面評価であれば「被評価者と人事だけが確認しておしまい。」となりがちですが、それは望ましい状態ではありません。忙しい業務の間を縫って回答してくれた、回答者に対してもアンケートの結果や要約はきちんとフィードバックをしましょう。調査に協力してくれた方も結果が気になりますので、どのような結果だったのかをある程度フィードバックしなければ、次回以降の調査の時に真摯に協力してもらえなくなる可能性が出てきます。, アンケートやアセスメントは集計結果を、回答者の方に返却してしまうと完了した気になりますが、アンケート結果の返却することがアンケート・アセスメントのゴールではありません。組織や個々の社員が変わっていくヒントとなることが、アンケートやアセスメントの目的ですので、

http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/horenso.html, パスワードの定期的な変更はあまり意味がない。それよりも多要素認証（二段階認証）が重要, MS-ACCESSをフロント、Sharepoint Onlineをバックエンドとした小規模アプリケーション. アセスメントやアンケートを進める上では、いくつかのポイントや注意点があります。 人事評価後のフィードバックの目的は、人材の育成です。会社の生産性の向上のため、社員の能力および成果を適正に見極めるとともに、それらをさらに引き出せるよう、社員を成長させてゆくことを役割とします。フィードバックは重要な業務です。

（１）アンケート結果を見ながら、結果に対してどう受け止めるのか？（結果の振り返り） アンケート・アセスメントの実施は、主催部門としては大人数を巻き込む一大イベントですが「前の年も実施しているから」という理由での開催は好ましい状態ではありません。 （２）結果を受けて、明日からどのような行動を取っていくのか？（アクションプランの作成）

1.1 データの細かさよりも、So What？（つまり何が言えるのか？）が大切; 1.2 全設問満点の回答が、ベストとは限らない; 1.3 「不平不満ばかり」も1つの大切な示唆; 1.4 回答に協力してもらった方へのフィードバックは忘れない 1 報告・フォロー. データの全体を見て、高い／低い傾向のある設問群は何か？設問が高く／低く出ている箇所は、どんな背景があって、そのような状況になっているのか？を考えていくことが大切です。, その際には、アンケート設計時に検討した仮説と合致しているのか？異なるならば、なぜなのか？会社を取り巻く環境や近年実施した施策の影響はないか？などを考えていくことがポイントです。, アンケートを実施すると、「5点満点に近い方が良い。」「勤続年数や、職位が高い人の方が有利なのではないか？」と質問をされます。本当に満点に近い方が良いのでしょうか？ 診断＆フィードバックの設定です。 診断データ Microsoft に送信するデータの量を選択しましょう。 基本: お使いのデバイス、その設定と機能、およびそれが正常に実行されているかどうかに関する情報のみ … フィードバックだけでなく、タスクの背景や目的、進行中の商談や稟議などの進捗状況など、部下同様、大小様々な情報を発信していけば、部下も報告するべき内容が明確になって情報の質が向上したりという好循環が生まれやすくなります。

必ずしも、「高得点＝良い」とは限りません。多面評価（360度評価）で、部下からの評価で満点を取るような上司であれば、もしかしたら「報復が怖くて、部下が正直に回答をできなかった。」という可能性は否定できません。また、経験年数や職位が高い人が有利と認識されている、アンケートは”その職位や経験年数から見て”どうなのか？という視点が抜け落ちている可能性が考えられます。 職場における「報告」「連絡」「相談」を徹底することによって、組織の中で必要な情報がきちんと流れるようにしようという改善活動のこと。ビジネス・コミュニケーションの基本を示す言葉として、新人研修などでは必修事項とされることが多い。 「報告」は上司の指示に対する正規の報告を意味し、「連絡」は同僚や関係部署などの間で交わされる情報交換・情報共有、「相談」は迷いや困ったことがあったときに上級者や専門家に相談し、相談を受ける側も親身に話を聞くことをいう。, @IT情報マネジメント用語事典　http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/horenso.html　から, 組織人であれば、誰もが最初に叩き込まれる基本事項ではありますが、一方で中々定着しないという声も耳にします。, 報連相が定着しない理由について、よく出る意見としては「部下の資質」に依存するものが多く、どちらかと言えば部下側に要因があるという意見なのですが、私は逆だと考えています。, まず、「適切な場を用意していない」ですが、例えば、上司が常に忙しくしていて話しかけにくい、といった状況になっているケースはよくあります。, 上司としては「必要があれば話しかけてくるはず」「分からないことがあれば聞いてくるはず」と思っていても、「話しかけるなオーラ・忙しいオーラ」が出ている方には中々話しかけにくいものです。, 部下側が自分の職務を遂行出来ないことがあれば、部下側に上司に報告、相談する義務があるとはいえ、そのきっかけを与えにくい状況は望ましくありません。, 「対話のドアはいつでも開いている」といいつつ、話しかけるなオーラを発してしまうのは矛盾します。きちんとした場を設ける必要があります。, オンラインツールであれば、社内SNSや日報ツール、掲示板、なんでも良いです。ただし、メールについては、このブログで何度も書いているように共有に向かないのでよしましょう。, オフラインの場合は、5分でもミーティングの場を設けるなどしましょう。これも朝礼、昼礼、夕礼なんでも構いません。とにかく情報共有の場を設けることが大切です。, オンライン、オフライン、いずれにしても、報連相を定着させるには、最低限、部下の話を吸い上げる「場」の提供が重要になります。, ひとまず「場」を設けてみたものの、中々情報が上がってこないということはよくあります。, しばしば見落としがちなことに、報連相は双方向のコミュニケーションだということがあります。, 仕事を請けた部下側に報告する義務があるのは当然ですが、上司側も報告に対してのフィードバックをする義務があります。, 最悪なのは、報告を受けてもノーリアクションなケースです。それでは、報告が伝わっているのか、そもそも見ているのかどうかすら報告者には分かりません。, リアクションがなければ、報告する側も人間ですので、報告のモチベーションが保てません。海に向かって石を放り投げているような虚無感が出るでしょう。, 「俺に情報を集めよ」と号令をかけて集めたところで、その結果として何も起こらないのであれば、結局報告する側も報告すること自体の意味が分からなくなり、徐々に定型的な報告になっていったり（質の低下）、報告の回数が減ったり（量の低下）していきます。当然定着もしません。, 最低限、「見たよ」「見てるよ」というリアクションをすること、可能であれば内容について指摘、フォロー、アドバイスなどのフィードバックをすること、さらに可能であれば労いの言葉を掛けることが大切です。, 適切なフィードバックが出来なければ、時間の経過とともに報告の質と量が減少していきます。見られてないのであれば報告しても無駄ですので、最終的にはゼロになるでしょう。, フィードバックが重要だという話を書きましたが、その内容がネガティブ一辺倒であってはいけません。, 昔は今でいうパワハラまがいのミーティングなどちょくちょくありました。私も経験したことがあります。毎週、報告内容を全否定される圧迫面接のような定例会があり、ものすごく憂鬱になったものです。, 「そういう場で鍛えられる」という側面があるのは否定しませんが、鍛えられる前に倒れてしまっては元も子もありません。, 「這い上がって来ない人は必要ない、辞めてもらって結構」と割り切る管理者もいるでしょう。実際にそういう方も知っています。振るいにかけて、残った者だけ育てるというライオンのような育成法です。, しかし、人材不足のご時世、そのようなやり方では持続しないと思います。いずれ行き詰るでしょう。, 内容的にはダメ出し、否定せざるを得ない時もあるにはあります。しかし、そういう場合は、「確かに～、しかし～」の構文で一旦肯定することが大切です。否定よりも肯定の方が高度で知恵を使います。ダメ出しや否定は楽なので（今風に言えばマウントも取れるし）、否定だけに逃げる人もいますが、管理者としては失格です。, 有用な報告を促すためには、否定だけではなく、次につながるヒントを出す等の配慮が必要です。, 要するに、報連相の指導をする対象は、部下側だけでなく、管理側にも広げる必要があるということになります。, きちんとした「場」を用意すること、フィードバックをすること、否定ばかりしないこと、といったシンプルなルールで構いません。, そして、「場」は見える化した方がよいです。オフラインであってもオンラインであっても同様です。, したがって、報連相をきちんとしてほしいと思う管理者は自らも発信することが必要だと考えます。, フィードバックだけでなく、タスクの背景や目的、進行中の商談や稟議などの進捗状況など、部下同様、大小様々な情報を発信していけば、部下も報告するべき内容が明確になって情報の質が向上したりという好循環が生まれやすくなります。, 報連相であっても、基本はギブアンドテイク、双方向のコミュニケーションという話になります。上役だからといって、ギブが免除されるわけではありません。テイクアンドテイクになれば、必要な情報は上がってきません。むしろ上役だからこそ、先行してギブしていく必要があるでしょう。.

（３）自分で決めた行動を、日々実践しているのか？（アクションの進捗状況の確認） Windows 10 デバイスの状況は、診断とフィードバックによって Microsoft に送信されます。 Microsoft では、お客様が使用する Windows の診断情報を収集することで、また、お客様の声に耳を傾けるため、いつでも Microsoft にフィードバックをお送りいただけるようになっています。 Copyright © 斎藤情報システムデザイン事務所 All Rights Reserved.

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